Weg met die nutteloze Retrospectives

Agile Retrospectives zijn belangrijk, want als je niet achterom kunt kijken, kun je ook niet vooruitdenken.

Retrospectives zijn hét moment en vormen dé kans om als (wel of niet zelfsturend) team na te denken over wat er beter kan en er ook acties aan te verbinden.

Tot de routine toeslaat en het vervelend wordt

Als je elke 2, 4, 6 weken moet nadenken over je functioneren als team en als je dat steeds op dezelfde manier doet, dan wordt het al snel een sleur en slaat de verveling toe.

Het team vindt het saai, heeft er eigenlijk geen zin meer in en wil het uiteindelijk niet langer.

Erg jammer, want jullie missen dan een opgelegde kans om de teamprestaties te verbeteren en je klanten beter te helpen.

Dit is waarschijnlijk jullie standaardaanpak

Welkom – Je verwelkomt de deelnemers en legt ze het doel van de Retrospective uit. Als ze dat nog niet weten doe je er wat langer over, anders maar heel kort. Je verwijst natuurlijk naar de vorige Retrospective(s) en wat jullie toen bespraken en besloten.
Bespreek de Sprint – Je vraagt alle deelnemers wat ze er van vonden en wat ze opviel. De genoemde punten komen op het bord of flip over. Met Post-its natuurlijk.
Analyseer de Sprint – Met de verzamelde Post-its ga je aan het werk. Je rubriceert en ontdekt samen patronen. Misschien dezelfde als de vorige keer, maar misschien ook nieuwe. Je bedenkt manieren om de patronen te doorbreken.
Beslis – Je prioriteert de gevonden patronen en stelt een Top-3 samen. Na wat discussie en met wat fingerspitzengefühl kiezen jullie wat jullie in de volgende Sprint aanpakken en hoe.
Rond af

Niets mis mee en zelfs volgens het boekje. Tot je het meer dan drie keer op die manier gedaan hebt. Dan wordt het wat saai en voorspelbaar.

Gelukkig is daar iets aan te doen

Pak het eens op een andere manier aan. Hier zijn een paar voorbeelden:

Het 1% verbeterplan

– Vertel het verhaal van Team Sky

Nog nooit had een Engelsman de Tour de France gewonnen. Bij zijn aantreden in 2010 bedacht hun nieuwe manager Dave Brailsford daarom een heel erg slim plan.

In plaats van 1 ding ingrijpend te veranderen vroeg hij het team om 100 zaken met 1% te verbeteren. Ze begonnen met voor de hand liggende zaken als voeding, training, zadels, banden enz., maar gingen onvermoeibaar op zoek naar verbeteringen in alle zaken die iets met de teamprestatie te maken hadden. Van het kussen dat de rijders ’s nachts gebruiken tot de beste handgel en wasmethodes om infecties te voorkomen.

Ze zochten overal naar de 1% verbetering.

Brailsford geloofde dat met deze optimale strategie ze binnen 5 jaar de Tour zouden winnen.

Hij zat fout. Ze wonnen de Tour de France al na 3 jaar.

– Spreek af wat je onder 1% verbeteringen verstaat

Een investering van ongeveer max. 2 uur
Tegen lage kosten
……..

– Brainstorm individueel over 1% verbeteringen en Post-it de ideeën.

– Analyseer samen de ideeën, beslis en voer uit.

Stroomlijn de Flow

– Vraag

alle teamleden na te gaan in welk vakje in onderstaand diagram zij “voelen” dat ze zich op dat moment bevinden en laat iedereen dat, zonder met elkaar te overleggen, voor zichzelf in het diagram aangeven.

Hebben jullie genoeg of juist te veel uitdagingen en beschikken jullie over voldoende vaardigheden om de klus te klaren?

– Bespreek de resultaten met elkaar.

– Onderzoek de oorzaken.

– Verzin mogelijke oplossingen en verbind er acties aan.

Zo rolt dit team

Laat je team zichzelf eens analyseren. Dat kan tot verrassende inzichten leiden.

– Teken een “patat-/frietsnijder” van 4 vakken op het whiteboard.

– Benoem de vier vakken als volgt:

(ons team) IS WEL …
(ons team) IS NIET …
(ons team) DOET WEL …
(ons team) DOET GEEN …

– Vraag iedere deelnemer om de vier vakken te voorzien van commentaar door er Post-its in te plakken.

Omdat het vaak gemakkelijker is om te benoemen wat je mist of wat nog niet goed gaat (IS NIET / DOET GEEN) dan te benoemen wat je al wel kunt of doet (IS WEL / DOET WEL) krijg je de kwaliteiten en verbeterpunten sneller scherp.

– Analyseer samen de resultaten, beslis en voer uit.