Kotter, de Amerikaanse verandergoeroe, zegt van wel en Boonstra, de Nederlandse verandergoeroe zegt van niet.
Dat vraagt om een nader onderzoek, want wie heeft er nu gelijk?
Kotter?
Kotters aanpak van verandering staat of valt met het creëren (of handig benutten) van een gevoel van urgentie:
“Craft and use a significant opportunity as a means for exciting people to sign up to change their organization”.
Het onvoldoende aandacht geven aan het scheppen van gevoel van urgentie, of het domweg ontbreken daarvan, is volgens Kotter zelfs dé prominente reden voor het geheel of gedeeltelijk mislukken van verandering:
“But the very best available evidence, everything I have seen in my work over the years, suggests that the number-one problem they have is all about creating a sense of urgency and that’s the first step in a series of actions needed to succeed in a changing world.”
De grootste bedreiging voor een organisatie is (volgens Kotter) zelfgenoegzaamheid. Tijdens een periode van succes hebben organisaties de neiging om te vervallen tot een status van naar binnen gerichtheid.
Als er (soms daardoor!) een einde komt aan de succesperiode kan de schrik toeslaan. Als de organisatie in paniek raakt kan er een vals gevoel van urgentie optreden die de situatie alleen nog maar verergert. Het is wel zaak om niet te vervallen in zo’n “valse urgentie” en in plaats daarvan te focussen op “echte urgentie”.
In onderstaande tabel legt Kotter uit hoe je een echte urgentie van een valse kunt onderscheiden:
Volgens Kotter kan een manager zes stappen zetten om dat “echte” gevoel van urgentie te veroorzaken, zonder dat het daarbij tot een verlammende “sense of doom” komt:
- Laat zien dat het menens is, door alle onbelangrijke zaken stop te zetten,
- Deel het slechte nieuws met je mensen,
- Breng je mensen in rechtstreeks contact met ontevreden leveranciers, klanten en andere voor je organisatie belangrijke groepen of maak gebruik van video/beeldmateriaal dat de problematiek aantoont,
- Laat je klantenservicemedewerkers vertellen wat ze in hun klantcontact meemaken,
- Deel de gegevens waaruit voor iedereen blijkt dat verandering onontkoombaar is,
- Verander je managementstijl en -acties zodanig dat het als voorbeeld voor je mensen werkt (walk the talk).
Boonstra?
De Nederlandse verandergoeroe Jaap Boonstra beschouwt de ideeën van Kotter over de noodzaak van een gevoel van urgentie inmiddels als verouderd en achterhaald.
Volgens hem is alles al voortdurend in beweging en veranderen organisaties voortdurend. De ene reorganisatie is tegenwoordig nog niet voltooid als de volgende al weer gestart wordt.
Gevoel van urgentie? Dat is volgens hem iets van de vorige eeuw.
Op zijn blog schrijft hij:
“Het boek van John Kotter over urgentie is achterhaald, net zoals zijn boek met acht stappen om van veranderingen een succes te maken.
Het zijn denkbeelden uit de vorige eeuw.
Toen bleven mensen nog hun hele leven bij één baas. Toen waren bedrijven weinig flexibel en overwegend georganiseerd op bureaucratische principes. Toen bestond er nog een eenduidige hiërarchie. Toen werd er nog geluisterd naar de baas, of men deed in ieder geval alsof. Toen was veranderen een opgave voor managers die alles in het werk stelden om planmatig veranderingen door te voeren.
De tijden zijn veranderd. Veranderen is niet langer voor anderen.
Bedrijven zijn minder star dan voorheen. De arbeidsmarkt is flexibeler dan ooit en het aantal zelfstandig werkenden groeit met de dag. Het nieuwe werken leidt een grotere afstand tussen bedrijf en werknemer en draagt soms bij aan vervreemding. De huidige tijd is wispelturig, spannend en uitdagend. Daar past geen geplande en van bovenaf opgelegde verandering bij.
Mensen willen best veranderen, maar niet langer veranderd worden.”
Hoewel ook Boonstra toegeeft dat een organisatiecrisis een belangrijk motief kan zijn voor verandering, ziet hij het niet als de noodzakelijke eerste stap.
Zo´n crisis is volgens hem vaak een bewijs voor falend leiderschap. Het management heeft niet op zitten letten en wordt overvallen door de gewijzigde omstandigheden, heeft op het verkeerde paard gewed, heeft teveel op de korte en te weinig op de lange termijn geanticipeerd waardoor er onvoldoende geïnnoveerd is en was teveel naar binnen gericht.
Een helder en inspirerend beeld van de toekomst waar je als medewerker graag je schouders onder wil zetten is volgens Boonstra een veel betere driver voor verandering dan een crisis.
Het gaat bij veranderen niet om het organiseren van een crisis, maar om het organiseren van verlangen. Het is de kunst om dit verlangen naar een mooie toekomst uit te dragen en in te prenten. Dat maakt een gevoel van urgentie overbodig en hij vindt het zelfs energieverspilling, vooral als het een kunstmatige vorm van urgentie is die alleen door het topmanagement gevoeld wordt.
Urgentie is volgens hem het gevolg van falend leiderschap en niemand wil graag falende leiders volgen. Misplaatste urgentie kan volgens Boonstra zelfs juist tot oppositie leiden, want mensen willen immers best wel veranderen, maar ze weigeren om veranderd te worden.
Wie heeft gelijk?
Hoe gaan we voortaan om met die sense of urgency? Welke “school” moeten we als verandermanager nu adopteren?
Zowel Kotter als Boonstra vinden dat de mensen in een organisatie een reden moeten hebben en voelen om aan de verandering mee te willen werken.
Dat zijn ze met elkaar eens.
Kotter zoekt die reden uitsluitend in een sense of urgency, Boonstra benadrukt vooral het onderscheid tussen een “sense of crisis” en een “sense of desire”.
Als er een existentiële organisatiecrisis uitbreekt moet je ingrijpen en veranderen en handig gebruikmaken van de daardoor alom aanwezige “sense of urgency”.
Daarover verschillen ze niet van mening.
En dat het de taak van het (top)management is om voortdurend op te letten ook niet.
Kotter noemt de altijd op de loer liggende zelfgenoegzaamheid als hun grootste gevaar. Boonstra voegt daar echter aan toe dat ze het nooit zover hadden moeten laten komen en wijst naar het management als oorzaak, Kotter neemt de crisis meer als uitgangspunt en gegeven en gaat zonder omkijken aan de slag.
Een nuancering is hier volgens mij op haar plaats. Het is inderdaad heel goed mogelijk om achteraf een financiële crisis zoals we die in 2009 meemaakten te voorspellen of een handelsembargo door de EU na de Russische annexatie van de Krim. Maar het zijn knappe jongens en meisjes die dit soort plotselinge en ingrijpende veranderingen vooraf kunnen voorspellen.
Wanneer er (nog) geen existentiële organisatiecrisis is gaan de meningen van Kotter en Boonstra uiteenlopen.
Kotter raadt het creëren van een sense of urgency aan waarbij hij overigens wel waarschuwt voor een valse sense of urgency, terwijl Boonstra veel meer focust op intrinsieke inspiratie en motivatie van het management en werknemers.
Waar Kotter stuurt op top down urgency, mikt Boonstra vooral op bottom up urgency. Een belangrijk verschil van inzicht is hierbij dat Boonstra er van uit gaat dat organisaties eigenlijk geen status quo meer kennen en al “vloeibaar” zijn omdat ze voortdurend veranderen, terwijl Kotter deze kanttekening niet plaatst en (blijkbaar) van meer bureaucratische en statische organisaties uitgaat.
Nu ben ik het niet eens met Boonstra dat alle organisaties al in de fase van permanente verandering zitten. Ik ken legio voorbeelden van organisaties die nog steeds perfect aansluiten bij het wereldbeeld van Kotter en die (nog) floreren door de status quo te koesteren.
Waar ik Boonstra volkomen gelijk in geef, is dat intrinsieke veranderbereidheid niet genoeg gestimuleerd kan worden en dat het ongetwijfeld het beste en het langste werkt. Als je veranderbereidheid en veranderkracht in je organisatie kunt “inbouwen” ben je altijd klaar voor de toekomst en kun je crises gemakkelijker voorkomen of pareren.
Wat te doen
Misschien is de conclusie van deze vergelijking van meningen van Boonstra en Kotter het beste samen te vatten in het onderstaande stappenplan:
- Benut de sense of urgency die ontstaat bij een existentiële organisatiecrisis voor de volle 100%,
- voorkom existentiële organisatiecrises door zelfgenoegzaamheid vroeg te signaleren en haar te vuur en te zwaard te bestrijden,
- breng je organisatie in een fase van permanente verandering door iedereen intrinsiek te motiveren met inspirerende toekomstbeelden die zorgen voor een “echte urgentie” zodat je wijzigende omstandigheden (die je aan kunt zien komen) altijd het hoofd kunt bieden,
- Begin daar vandaag mee.
