Bedrijven die tijdens een economische dip met een nieuwe of gewijzigde strategie in de markt staan, presteren veel beter dan ondernemingen die slechts afwachten of bezuinigen op personeelskosten.
De omzet groeide het afgelopen jaar bij 60 procent van de bedrijven die in moeilijke tijden initiatief tonen. Een afwachtende houding leverde maar 40 procent van die ondernemingen extra omzet op. Bovendien is de kans op dalende verkopen groter bij een afwachtende houding. Ruim 40 procent van deze bedrijven zag de omzet dalen; drie keer zo veel als bedrijven die een ondernemende strategie hadden. Ook de kans op een hogere winst is groter bij een koerswijziging, zo blijkt uit onderzoek van het EIM.
Wacht niet af en roep hulp in van uw werknemers!
Het is mijn ervaring dat bij werknemers van organisaties altijd een onvermoed groot aantal besparings- en verbeterideeën leeft. Die ideeën zijn meestal slechts vagelijk of helemaal niet bekend bij managers en vinden hun oorsprong in allerlei ergernissen die uw werknemers dagelijks in de praktijk ervaren.
U doet uzelf en uw organisatie tekort wanneer u deze bron van besparingen en verbeteringen niet aanboort. Soms liggen er in organisaties zelfs kant en klare verbetervoorstellen op de plank die niet direct zijn uitgevoerd door tijdgebrek of omdat er op dat moment andere prioriteiten waren.
Toen een levensverzekeraar besloot tot herstructurering ten einde haar kosten terug te brengen bleken er diverse plannen en onderzoeken in bureaulades te liggen waaruit eenvoudig een groot aantal mogelijke verbeteringen en besparingen gedestilleerd konden worden. Deze voorstellen waren geformuleerd in een tijd dat deze verzekeraar nog stevig groeide. Het management had onder die omstandigheden de voorkeur gegeven aan de uitvoering van andere plannen. Veel
besparingsvoorstellen bleken nog steeds valide en werden onder de gewijzigde omstandigheden alsnog uitgevoerd. Voor de uitvoering van de meest ingrijpende plannen met de hoogste opbrengsten was echter geen geld meer over…..
Besparings- en verbeterideeën bij uw werknemers losmaken, stimuleren en structureren betekent meer, sneller en betere ideeën verwerven om kosten te besparen, problemen op te lossen, nieuwe producten & originele concepten te ontwikkelen, verkoopcijfers te verbeteren, tijd te winnen, mensen te motiveren, et cetera.
De betrokkenheid van uw werknemers neemt sterk toe omdat zij op deze manier mede-eigenaar worden van het probleem en uitgedaagd worden om zelf een einde te maken aan datgene dat hen ergert. De implementatie in uw organisatie zal bovendien gemakkelijker en sneller verlopen.
Organiseer workshops met uw werknemers
Organiseer workshops met uw eigen personeel waarin u samen met hen ideeën concreet en meetbaar maakt. Wanneer u deze bijeenkomsten goed structureert zult u ervaren dat tijdens deze workshops ook nieuwe en verbeterde inzichten ontstaan en dat de betrokkenheid van uw medewerkers toeneemt.
Uw Verkoop & Servicemedewerkers moeten hierbij ingeschakeld worden hoe moeilijk dat soms ook is. Hun rol is cruciaal, omdat zij in direct contact met uw klanten staan.
Zij weten als geen ander welke problemen uw organisatie uw klanten bezorgt en zijn daardoor degenen die met belangrijke verbetervoorstellen kunnen en moeten komen. Bovendien zijn uw Verkoop- & Servicemedewerkers belangrijke spelers bij een succesvolle invoering van uw saneringen.
In de dienstensector kent slechts een derde van de ondernemers vaste procedures voor het omgaan met suggesties van werknemers. In de industrie geldt dit zelfs maar voor een kwart van de bedrijven. Voor het omgaan met suggesties en klachten van klanten hebben veel bedrijven wel vaste procedures (Bron: zibb.nl)
Nadat u uw werknemers heeft ingeschakeld is het tijd om een andere belangrijke bron van besparende ideeën aan te boren; uw leveranciers.
Roep de hulp in van uw leveranciers
U bent niet de enige organisatie die bezuinigt en u hoeft het wiel beslist niet zelf uit te vinden. U kunt veel besparingsmogelijkheden ontdekken door goed de oplossingen van concurrenten te bestuderen en te kopiëren.
Ga daarom na hoe uw leveranciers u hierbij kunnen helpen. Zij hebben vaker dan u contacten met uw concurrenten en kunnen u wijzen op voorbeelden van organisaties (binnen en buiten uw branche) die succesvol kostenbesparingen hebben doorgevoerd.
Laat u op die manier door uw leverancier een spiegel voorhouden. Stel samen met hen vast welke concurrenten op welke gebieden een kostenvoorsprong hebben opgebouwd. Verzamel en bedenk vervolgens samen met uw leveranciers ideeën om deze achterstanden in te lopen en voer de beste ideeën samen met hen uit.
Onderzoek eerst de activiteiten die veel werk met zich meebrengen en slechts weinig bijdragen aan uw resultaat. Wanneer u er in slaagt om een leverancier (een deel van) dit proces uit te laten voeren is de kans groot dat zowel u als uw leverancier er beter van worden. Ook uw klanten kunnen er wel bij varen als door de samenwerking snelheid en kwaliteit van de dienstverlening verbeteren.
Een bekend voorbeeld uit de verzekeringsbranche is de manier waarop vandaag de dag autoruitschades afgehandeld worden. Hadden vroeger alle verzekeraars en tussenpersonen veel werk aan de administratieve begeleiding en de financiële afhandeling van het schijnbaar immer toenemende aantal te repareren of te vervangen autoruiten, tegenwoordig wordt dit allemaal voor hen geregeld door leveranciers van autoruit reparatiediensten. De automobilist maakt rechtstreeks een afspraak met de servicedienst waar zijn verzekeraar een contract mee heeft afgesloten en deze leverancier regelt verder alles. Achteraf krijgt de verzekeringsmaatschappij alleen nog een nota die zij betaalt aan de leverancier. Klant, verzekeraar, leverancier en tussenhandel varen wel bij deze samenwerking.
Een particulier opleidingsinstituut werkte veel met free lance docenten uit het bedrijfsleven. Deze manier van werken droeg enorm bij aan de professionele uitstraling van het instituut maar kende ook een groot nadeel: deze docenten vonden het prachtig om hun gewone werk te onderbreken voor het delen van hun kennis met hun studenten, maar hadden een broertje dood aan het nakijken en beoordelen van de door hun studenten geproduceerde onderzoeksverslagen. Het opleidingsinstituut bespaarde veel kosten en bereikte bovendien een veel snellere “nakijktijd” door de beoordelingen én de bewaking daarvan tegen een aantrekkelijker tarief te laten verrichten door één van haar leveranciers van onderwijskundige diensten.
Inventariseer of u noodzakelijke investeringen voor een deel door uw leverancier(s) kunt laten financieren in ruil voor een voor u én uw leverancier aantrekkelijke samenwerking.
Een pensioenverzekeraar wilde een nieuw type pensioenproduct op de markt brengen maar had moeite met de hiermee samenhangende investeringskosten. Door met een leverancier vooraf af te spreken dat zij een deel van de afhandeling en ondersteuning mochten gaan verzorgen ontstond bij deze leverancier de bereidheid om een deel van de initiële investeringen te dragen waardoor de introductie van het nieuwe pensioenproduct toch plaats kon vinden.
Verdergaande samenwerking met leveranciers kan voor u en uw leverancier zeer lucratief zijn. Zorg er echter wel voor dat er voldoende incentives zijn voor uw leveranciers om met u mee te denken omdat ze anders hun beste ideeën voor zichzelf of uw concurrent zullen houden (geef ze eens ongelijk!).
Realiseer u dat uzelf ook een leverancier voor anderen bent en verken de mogelijkheden om in de toekomst een deel van het proces voor anderen in te vullen.
Nadat u uw leveranciers heeft ingeschakeld is het tijd om een derde bron van besparende ideeën te raadplegen: uw klanten.
Roep de hulp in van uw klanten
Als u bezuinigt wilt u zich natuurlijk niet zelf in de vingers snijden door daarmee uw klanten weg te jagen. Het is belangrijk dat u snel uitvindt welke onderdelen van uw dienstverlening beslist noodzakelijk zijn voor uw klanten en welke niet.
Hanteer daarom voor uw onderzoek als leidend principe dat uw klanten u alleen willen betalen voor diensten die ze echt nodig hebben en niet voor diensten die ze overbodig achten. Bedenk dat uw klanten ook graag kosten willen besparen.
De beste en eenvoudigste manier om te bepalen waar voor uzelf en uw klanten besparingsmogelijkheden liggen is door met uw klanten te gaan praten.
Selecteer een groep klanten die u deze vraag wilt stellen en zoek ze op of nodig ze uit.
Breng in kaart welke extra’s u veel geld kosten en weinig toegevoegde waarde voor uw klanten hebben.
Peil hoe uw klanten zullen reageren op het stopzetten van deze extra’s zonder een prijsverlaging of probeer in deze bijeenkomsten te bepalen hoeveel u van uw besparing aan uw klant zult moeten doorgeven om als leverancier aantrekkelijk te blijven.
Indien u regelmatig de tevredenheid van uw klanten meet of laat meten: voeg vragen toe die u voortdurend op de hoogte houden van de waarde die uw verschillende productopties in de ogen van uw klanten vertegenwoordigen.
Verzamel en rubriceer daarna alle besparings- en verbetermogelijkheden
Als u met uw medewerkers, leveranciers en klanten gesproken heeft beschikt u hopelijk over een lange lijst van mogelijke acties die u echter onmogelijk allemaal tegelijk kunt uitvoeren en u zult dus moeten kiezen.
Categoriseer daarom de acties en gebruik daarbij de criteria snelheid, kosten, opbrengsten en risico’s. Het spreekt vanzelf dat u de resultaten van uw beoordeling ook voorlegt aan de groep die het idee gegenereerd heeft. Daarmee voorkomt u dat u zaken te licht of juist te zwaar inschat.
Houdt rekening met afhankelijkheden tussen de verschillende mogelijke acties. Door het uitvoeren van één van de acties kan een andere actie wellicht simpeler en goedkoper worden, maar het kan ook zijn dat de opbrengst van één van de acties lager wordt. U rekent zich dan onterecht rijk.
Bij een direct mail afdeling werd na een bezuinigingsactie 30% minder uitgaande post verstuurd. Daardoor werd een tweede mogelijke actie, die betrekking had op het voortaan goedkoper printen van uitgaande post, minder rendabel.
Stel uzelf ook steeds de vraag of het om een besparing gaat die u daadwerkelijk kunt verzilveren.
Bij een sanering van een call centre werden door de medewerkers verschillende mogelijkheden geopperd om het inkomende telefoonverkeer te verminderen door de schriftelijke communicatie te verbeteren. Klanten van deze organisatie belden namelijk vaak om tekst en uitleg over een als onduidelijk ervaren brief van de serviceafdeling. Hoewel duidelijk was dat deze actie het serviceniveau van de organisatie zou verbeteren en dat de klanttevredenheid zou toenemen, bleek het onmogelijk om de besparing op inkomende telefoontjes te verzilveren in cash. De telefooncentrale van het bedrijf werd er niet goedkoper door en de personeelsformatie kon er niet door ingekrompen worden. Wel verbeteringen maar geen concrete besparingen dus.
Na deze exercitie heeft u een compleet beeld van de mogelijkheden en prioriteiten om uw bedrijf te saneren en te bezuinigen. Zorg ervoor dat deze onderzoeksperiode niet te lang wordt door alles te ver door te rekenen.
Bedenk dat het verschil tussen “inzicht” en “exact weten” namelijk al gauw zes maanden is.
Nu is het moment aangebroken om de daad bij het woord te voegen en dient u een saneringsprogramma te starten.
Maak een saneringsprogramma
Nu komt het op implementeren van de mogelijkheden aan.
Maak de gehele directie en het management team verantwoordelijk voor de implementatie van de saneringsplannen.
Maak één persoon operationeel verantwoordelijk en laat hem/haar zorgen voor deugdelijke project- & actieplannen die voor ieder project nauwkeurig specificeren wat de opbrengsten en kosten zullen zijn en hoe men te werk denkt te gaan.
Plan niet jaren vooruit, maar beperk u maximaal tot een periode van 6 tot 12 maanden. In die tijd kan er namelijk veel om u heen veranderen waardoor prioriteiten anders kunnen komen te liggen.
U kunt beter na 6 maanden evalueren waar u staat en uw lijst van besparingsmogelijkheden opnieuw bekijken om een tweede fase van uw saneringsprogramma te bepalen.
Eis dat ieder project straks ook zorgt voor de “bewijsvoering” van de beoogde besparingen. Uw projecten & acties zijn namelijk niet geslaagd als ze af zijn, maar pas wanneer u de verwachtte opbrengsten behaald hebt voor het geld dat u er oorspronkelijk voor in gedachten had.
Bij een call centre betekende dit concreet dat er zowel vóór als na de invoering van een besparingsactie tellingen werden georganiseerd die het inkomende telefoonverkeer relateerden aan bepaalde marketingactiviteiten. Deze telling vooraf was noodzakelijk als zogenaamde “nul-meting” en was één van de eerste producten van het projectteam dat verantwoordelijk was voor het doorvoeren van de besparing. Na oplevering van het project werd het tellen van de betreffende aspecten een geïntegreerd onderdeel van de nieuwe manier van werken waardoor het management de kosten steeds kan blijven bijsturen.
Bewaak nauwkeurig wie en wat voor welk project op welk moment nodig is, zodat uw lopende bedrijfsvoering alleen verstoord wordt met uw goedvinden.
Conclusie
Bezuinig door samen met uw medewerkers, leveranciers en klanten te saneren. Zij zijn uw beste raadgevers. Ga met hen om de tafel en luister.
Bepaal vervolgens welke mogelijkheden u het meeste opbrengen en het snelst te implementeren zijn. Zet uw kansen af tegen de kosten die er mee gemoeid zijn en de risico’s die u moet nemen.
Maak dan pas een saneringsprogramma en voer dit zorgvuldig en goed bewaakt uit.
Na uw bezuinigingen heeft u dan niet alleen lagere kosten, maar ook een gezonde en lenige organisatie die voortaan beter kan concurreren.